【保存版】スキマ時間を活用した２次試験対策（令和元年度事例Ⅰ）

　

この記事では、

そんなお悩みを解決します！

　

　

「まとまった勉強時間を確保できない」というお悩みは多くの方がお持ちではないでしょうか。

　

故に、「スキマ時間を有効活用したい」という思いは至極当然かと思います。私もそうでした。

　

しかし、そのような都合の良い教材はなかなか見つかりません。

　

「だったらスキマ時間にスマホ一つで学習できる教材を自分で作ろう」ということで作成したのが本記事です。

　

　

本記事の特徴

　

• 「２次試験」の事例演習を丸ごと掲載！
• 実際の解法手順に沿って記載　▶▶▶　順に読み進めるだけで解法手順が身に付く！
• スマホ一つでOK！　▶▶▶　スキマ時間を有効活用できる！

　

大切なことは『質の良い教材（→過去問）に多く触れること』です。

　

２次試験は、１次試験のような暗記試験とは異なります。

　

過去問を「読み物」として、楽しく勉強しましょう。それが2次試験学習の「コツ」です。

　　

　

　

【手順１】与件文の最初と最後の内容確認

　

最初と最後の段落から、業種や会社の規模感、課題などの事例の概要をザックリと掴みましょう。

　

目的は、『次の「設問解釈」（手順２）の精度をより高めるため』です。

　

事例の【概要】を把握していると、していないのとでは、「設問解釈の精度」に違いが生じます。

※時間と労力をかける必要は全くありません。

　

　

それでは、さっそく与件文を確認してみましょう。

（第１段落）
A 社は、資本金 8,000 万円、売上高約 11 億円の農業用機械や産業機械装置を製造する中小メーカーである。縁戚関係にある 8 名の役員を擁する同社の本社は、A 社長の祖父が創業した当初から地方の農村部にある。二代目の長男が現代表取締役のA 社長で、副社長には数歳年下の弟が、そして専務にはほぼ同年代のいとこが就いており、この 3 人で経営を担っている。

（第１１段落）
しかしながら、これまでリストラなどの経営改革に取り組んできたものの、A 社の組織は、創業当時の機能別組織のままである。そこで、A 社長が経営コンサルタントに助言を求めたところ、現段階での組織再編には賛成できない旨を伝えられた。それを受け、A 社長は熟考の末、今回、組織再編を見送ることとした。

　

わかることは、

• 機械製造メーカー（第１段落）
• 同族企業（第１段落）
• 創業当時から現在まで機能別組織（第１１段落）
• リストラなどの経営改革を実施（第１１段落）
• 社長は組織再編をしたかったが、今回は見送った（第１１段落）

　

これで十分です！むしろ、やりすぎくらいです（笑）

　

「製造メーカーなんだな」ってことがわかるだけでもOKです。

　

この段階では、どの記述がどのような解答根拠になるのかはわかりません！

　

　

本格的に力を入れるのは【手順２】からです！

　

　

【手順２】設問解釈

　

設問解釈は、与件文を読む際（→手順３）における「探し物の、当たりをつける」、そんなイメージです。

　

この【手順２】設問解釈が『最も大切な作業』です。

　

理由は簡単です。

　

何を探せばいいのかわからないまま与件文を読み込んだところで、探し物は絶対に見つからないからです。

　

それはハッキリ言って時間の無駄です。

　

与件文を読み込む前に、しっかりと時間をかけて設問を読み解きましょう。

　

ある程度、具体的に探し物を想定することで、【手順３】「設問と与件文の紐づけ」の精度がより高まります。

　

　　

設問解釈のコツは、

• なぜこのワードをチョイスしたのか
• なぜこのような文章の流れなのか
• これだけでも十分意図は通じるのになぜあえてこの記述を入れたのか
• こんな意図があるのかな？？

などなど、一言一句、洩れなく読み込み、自分でツッコミを入れながら、「深読み」することです。

　

ここでは「思考を拡げる」、そんなイメージでしょうか。

　

　

若干脱線しますが、設問解釈で参考になるのはやはりコチラの書籍です。

　

２次試験対策の必読書となりますので、是非ご覧ください。

　

　

　

設問解釈の詳細はコチラをご覧ください↓

　

　

　

【第１問】設問解釈

第1問（配点 20 点）
A 社長がトップに就任する以前の A 社は、苦境を打破するために、自社製品のメンテナンスの事業化に取り組んできた。それが結果的にビジネスとして成功しなかった最大の理由は何か。100 字以内で答えよ。

　

　

（【手順４】解答作成（第１問）に進みたい方はコチラ）

　　　

　

【第２問】設問解釈

第2問（配点 20 点）
A 社長を中心とした新経営陣が改革に取り組むことになった高コスト体質の要因は、古い営業体質にあった。その背景にある A 社の企業風土とは、どのようなものであるか。100 字以内で答えよ。

　

　

（【手順４】解答作成（第２問）に進みたい方はコチラ）

　

　

【第３問】設問解釈

第3問（配点 20 点）
A 社は、新規事業のアイデアを収集する目的で HP を立ち上げ、試験乾燥のサービスを展開することによって市場開拓に成功した。自社製品やサービスの宣伝効果などHP に期待する目的・機能とは異なる点に焦点を当てたと考えられる。その成功の背景にどのような要因があったか。100 字以内で答えよ。

　

　

（【手順４】解答作成（第３問）に進みたい方はコチラ）

　

　

【第４問】設問解釈

第4問（配点 20 点）
新経営陣が事業領域を明確にした結果、古い営業体質を引きずっていた A 社の営業社員が、新規事業の拡大に積極的に取り組むようになった。その要因として、どのようなことが考えられるか。100 字以内で答えよ。

　

　

（【手順４】解答作成（第４問）に進みたい方はコチラ）

　

　

【第５問】設問解釈

第5問（配点 20 点）
A 社長は、今回、組織再編を経営コンサルタントの助言を熟考した上で見送ることとした。その最大の理由として、どのようなことが考えられるか。100 字以内で答えよ。

　

　

（【手順４】解答作成（第５問）に進みたい方はコチラ）

　

設問解釈については以上です。

設問解釈のイメージは掴んでいただけたかと思います。

このように、設問文から読み取れる、感じ取れる情報を「全てピックアップ」してください。

　

　

【手順３】設問文と与件文の紐づけ

設問解釈が終わったので、ようやく与件文の読み込みです。

　

ただし、いきなり3,000字近い文章から根拠を探すのは得策とは言えません。

　

そのため、先ず初めにやるべきは、与件文の「切り分け」です。

　

与件文と設問を「紐づけ」する作業となります。

　

与件文と設問を紐づける（関連付ける、結び付ける）だけならそこまで大変ではありません。

　

　

（第１段落）
　A 社は、資本金 8,000 万円、売上高約 11 億円の農業用機械や産業機械装置を製造する中小メーカーである。縁戚関係にある 8 名の役員を擁する同社の本社は、A 社長の祖父が創業した当初から地方の農村部にある。二代目の長男が現代表取締役のA 社長で、副社長には数歳年下の弟が、そして専務にはほぼ同年代のいとこが就いており、この 3 人で経営を担っている。

　

（第２段落）
　全国に 7 つの営業所を構える A 社は、若い経営トップとともに総勢約 80 名の社員が事業の拡大に取り組んでいる。そのほとんどは正規社員である。2000 年代後半に父から事業を譲り受けた A 社長は、1990 年代半ば、大学卒業後の海外留学中に父が病気となったために急きょ呼び戻されると、そのまま A 社に就職することになった。

　

（第３段落）
　A 社長入社当時の主力事業は、防除機、草刈り機などの農業用機械の一つである葉たばこ乾燥機の製造販売であった。かつて、たばこ産業は厳しい規制に守られた参入障壁の高い業界であった。その上、関連する産業振興団体から多額の補助金が葉たばこ生産業者に支給されていたこともあって、彼らを主要顧客としていた A 社の売上は右肩上がりで、最盛期には現在の数倍を超える売上を上げるまでになった。しかし、1980 年代半ばに公企業の民営化が進んだ頃から向かい風が吹き始め、健康志向が強まり喫煙者に対して厳しい目が向けられるようになって、徐々にたばこ市場の縮小傾向が進んだ。さらに、受動喫煙問題が社会問題化すると、市場の縮小はますます顕著になった。しかも時を同じくして、葉たばこ生産者の後継者不足や高齢化が急速に進み、葉たばこの耕作面積も減少するようになった。こうした中で、A 社の主力事業である葉たばこ乾燥機の売上も落ち込んで、A 社長が営業の前線で活躍する頃には経営の根幹が揺らぎ始めていたといえる。とはいえ、売上も現在の倍以上あった上、一新人社員に過ぎなかった A 社長に際立った切迫感があったわけではなく、存続危機に陥るなどとは考えていなかった。

→　前半は「たばこ市場」に関する記述です。第１問に事業失敗要因に影響しそうですね！

→　後半の記述は、「組織の雰囲気？」「従業員の思考？」に関する記述ですね。紐づけるとしたら「第２問の企業風土」でしょうか。

　

（第４段落）
　しかし、2000 年を越えるころになって、小さな火種が瞬く間に大きくなり、2000年代半ばには、大きな問題となった。すでに 5 年以上のキャリアを積み経営層の一角となってトップ就任を目前にしていた A 社長にとって、存続問題は現実のものとなっていた。そこで、自らが先頭に立って自社製品のメンテナンスを事業化することに取り組んだ。しかし、それはビジネスとして成り立たず、売上減少と費用増大という二重苦を生み出すことになってしまった。このままでは収益を上げることはもとより、100 名以上の社員を路頭に迷わすことにもなりかねない状況であった。そこで、自社の技術を見直し、農作物や加工食品などの乾燥装置など葉たばこ乾燥機に代わる新製品の開発に着手した。もっとも、その中で成功の部類に入るのは、干椎茸製造用乾燥機ぐらいであったが、この装置の売上が、最盛期の半分以下にまで落ち込んだ葉たばこ乾燥機の売上減少に取って代わる規模になるわけではなかった。その上、新しい事業に取り組むことを、古き良き時代を知っている古参社員たちがそう簡単に受け入れるはずもなかった。そして、二代目社長が会長に勇退し、新体制が発足した。

→　前半部分の記述は明らかに「第１問」に関係していますね！

　

→　後半の記述は、「組織の文化」って感じがしますね。これは「第２問」に紐づけましょう。

　

また、「新規事業を受け入れない」ということは、「第１問のメンテ事業の失敗要因」にも影響するかもしれません。

　

とりあえず、「第１問」にも紐づけしておきましょう。

　

（第５段落）
　危機感の中でスタートした新体制が最初に取り組んだのは、長年にわたって問題視されてきた高コスト体質の見直しであった。減価償却も済み、補修用性能部品の保有期間を過ぎている機械の部品であっても客から依頼されれば個別に対応していたために、膨大な数の部品が在庫となって収益を圧迫していたのである。また、営業所の業務が基本的に手書きの帳簿で処理され、全社的な計数管理が行われないなど、前近代的な経理体制であることが明らかとなった。そこで、A 社のこれまでの事業や技術力を客観的に見直し、時代にあった企業として再生していくことを目的に、経営コンサルタントに助言を求めながら、経営改革を本格化させたのである。

→　明らかに「第２問」に紐づけできます。

　

→　「収益を圧迫していた」という費用面の記述から、「第１問のメンテ事業の失敗要因」にも紐づけできそうです。

　

（第６段落）
　当然のように、業績悪化の真っただ中にあっても見直されることなく、100 名以上にまで膨らんでしまっていた従業員の削減にも手を付けることになった。定年を目前にした高齢者を対象とした人員削減ではあったが、地元で長年にわたって苦楽を共にしてきた従業員に退職勧告することは、若手経営者にとっても、A 社にとっても、初めての経験であり辛い試練であった。その後の波及効果を考えると、苦渋の決断ではあったが、これを乗り越えたことで従業員の年齢が 10 歳程度も引き下がり、コストカットした部分を成果に応じて支払う賞与に回すことが可能になった。

　

（第７段落）
　こうして社内整備を図る一方で、自社のコアテクノロジーを「農作物の乾燥技術」と明確に位置づけ、それを社員に共有させることによって、葉たばこ乾燥機製造に代わる新規事業開発の体制強化を打ち出した。その結果、 3 年の時を経て、葉たばこ以外のさまざまな農作物を乾燥させる機器の製造と、それを的確に機能させるソフトウエアの開発に成功した。さらに、動力源である灯油の燃費効率を大幅に改善することにも成功し、新規事業の基盤が徐々に固まってきた。

→　「コアテクノロジー」という記述が明らかにA社の「強み」に関連していますね！そうなると、この記述は「第１問のメンテ事業の失敗要因（強みを活かせなかったから？？）」に関連するかもしれませんね！とりあえず紐づけておきましょう！

　

→　「明確に位置付け」という記述から、「第４問」に関する記述であると思われます。

　

（第８段落）
　しかしながら、新規事業の拡大は機器の開発・製造だけで成就するわけではなく、新規事業を必要とする市場の開拓はもちろん、販売チャネルの構築も不可欠である。当初、経営コンサルタントの知恵を借りながら A 社が独自で切り開くことのできた市場は、従来からターゲットとしてきたいわば既存市場だけであり、キノコや果物などの農作物の乾燥以外に、何を何のために乾燥させるのか、ターゲット市場を絞ることはできなかった。

→　「第３問」の「新規アイディアを収集する目的」はここからきてそうですね！「第３問」に紐づけましょう。

　

（第９段落）
　藁をもつかむ思いで A 社が選択したのは、潜在市場の見えない顧客に用途を問うことであった。自社の乾燥技術や製品を市場に知らせるために自社ホームページ（HP）を立ち上げた。そして、そこにアクセスしてくれた潜在顧客に乾燥したいと思っている「モノ」を送ってもらって、それを乾燥させて返送する「試験乾燥」というサービスを開始した。背水の陣で立ち上げた HP への反応は、1990 年代後半のインターネット黎明期では考えられなかったほど多く、依頼件数は初年度だけで 100 件以上にも上った。生産農家だけでなく、それを取りまとめる団体のほか、乾物を販売している食品会社や、漢方薬メーカー、乾物が特産物である地域など、それまで A 社ではアプローチすることのできなかったさまざまな市場との結びつきもできたのである。もちろん、営業部隊のプレゼンテーションが功を奏したことは否めない事実である。

→　明らかに「第３問」に紐づけできます。

　

（第１０段落）
　こうして再生に向けて経営改革に取り組む A 社の組織は、本社内に拠点を置く製造部、開発部、総務部と全国 7 地域を束ねる営業部が機能別に組織されており、営業を主に統括するのが副社長、開発と製造を主に統括するのが専務、そして大所高所からすべての部門に A 社長が目配りをする体制となっている。

→　組織に関することですね！つまり、「第５問の組織再編」に関連すると思われます。

　

（第１１段落）
　しかしながら、これまでリストラなどの経営改革に取り組んできたものの、A 社の組織は、創業当時の機能別組織のままである。そこで、A 社長が経営コンサルタントに助言を求めたところ、現段階での組織再編には賛成できない旨を伝えられた。それを受け、A 社長は熟考の末、今回、組織再編を見送ることとした。

→　ここは明らかに「第５問」に関連しますね！紐づけましょう。

　

ここまでを整理すると以下のようになります。

サラッと本文を読んだところ、このように紐づけができました。

　

　

ここまでくれば、あとは簡単です。

　

第１問でいうと、段落３・４・５・７の内容を再度確認し、解答を組み立てましょう。

　

紐づけ作業終了後はいよいよ、じっくりと与件文を確認する作業となります。

　

　

【手順４】解答作成

　

【第１問】

まずはおさらいしましょう。

（第１問の設問解釈をもう一度ご覧になりたい方はコチラ）

　

関連する与件文（第３・４・５・７）を再掲します。

（第３段落）
　A 社長入社当時の主力事業は、防除機、草刈り機などの農業用機械の一つである葉たばこ乾燥機の製造販売であった。かつて、たばこ産業は厳しい規制に守られた参入障壁の高い業界であった。その上、関連する産業振興団体から多額の補助金が葉たばこ生産業者に支給されていたこともあって、彼らを主要顧客としていた A 社の売上は右肩上がりで、最盛期には現在の数倍を超える売上を上げるまでになった。しかし、1980 年代半ばに公企業の民営化が進んだ頃から向かい風が吹き始め、健康志向が強まり喫煙者に対して厳しい目が向けられるようになって、徐々にたばこ市場の縮小傾向が進んだ。さらに、受動喫煙問題が社会問題化すると、市場の縮小はますます顕著になった。しかも時を同じくして、葉たばこ生産者の後継者不足や高齢化が急速に進み、葉たばこの耕作面積も減少するようになった。こうした中で、A 社の主力事業である葉たばこ乾燥機の売上も落ち込んで、A 社長が営業の前線で活躍する頃には経営の根幹が揺らぎ始めていたといえる。とはいえ、売上も現在の倍以上あった上、一新人社員に過ぎなかった A 社長に際立った切迫感があったわけではなく、存続危機に陥るなどとは考えていなかった。

（第４段落）
　しかし、2000 年を越えるころになって、小さな火種が瞬く間に大きくなり、2000年代半ばには、大きな問題となった。すでに 5 年以上のキャリアを積み経営層の一角となってトップ就任を目前にしていた A 社長にとって、存続問題は現実のものとなっていた。そこで、自らが先頭に立って自社製品のメンテナンスを事業化することに取り組んだ。しかし、それはビジネスとして成り立たず、売上減少と費用増大という二重苦を生み出すことになってしまった。このままでは収益を上げることはもとより、100 名以上の社員を路頭に迷わすことにもなりかねない状況であった。そこで、自社の技術を見直し、農作物や加工食品などの乾燥装置など葉たばこ乾燥機に代わる新製品の開発に着手した。もっとも、その中で成功の部類に入るのは、干椎茸製造用乾燥機ぐらいであったが、この装置の売上が、最盛期の半分以下にまで落ち込んだ葉たばこ乾燥機の売上減少に取って代わる規模になるわけではなかった。その上、新しい事業に取り組むことを、古き良き時代を知っている古参社員たちがそう簡単に受け入れるはずもなかった。そして、二代目社長が会長に勇退し、新体制が発足した。

（第５段落）
　危機感の中でスタートした新体制が最初に取り組んだのは、長年にわたって問題視されてきた高コスト体質の見直しであった。減価償却も済み、補修用性能部品の保有期間を過ぎている機械の部品であっても客から依頼されれば個別に対応していたために、膨大な数の部品が在庫となって収益を圧迫していたのである。また、営業所の業務が基本的に手書きの帳簿で処理され、全社的な計数管理が行われないなど、前近代的な経理体制であることが明らかとなった。そこで、A 社のこれまでの事業や技術力を客観的に見直し、時代にあった企業として再生していくことを目的に、経営コンサルタントに助言を求めながら、経営改革を本格化させたのである。

（第７段落）
　こうして社内整備を図る一方で、自社のコアテクノロジーを「農作物の乾燥技術」と明確に位置づけ、それを社員に共有させることによって、葉たばこ乾燥機製造に代わる新規事業開発の体制強化を打ち出した。その結果、 3 年の時を経て、葉たばこ以外のさまざまな農作物を乾燥させる機器の製造と、それを的確に機能させるソフトウエアの開発に成功した。さらに、動力源である灯油の燃費効率を大幅に改善することにも成功し、新規事業の基盤が徐々に固まってきた。

　

「第４段落」の前半部分に「自社製品のメンテナンスの事業化」に関する記載がありますね。

自らが先頭に立って自社製品のメンテナンスを事業化することに取り組んだ。しかし、それはビジネスとして成り立たず、売上減少と費用増大という二重苦を生み出すことになってしまった。

　

ここでわかることは、

ビジネスとして成り立たず、売上減少と費用増大という二重苦を生み出した

ということです。

　

設問解釈で検討したとおり、「売上面」と「費用面」に関する記述ですね。

　

新規に事業を立ち上げた場合、「売上ゼロ」が最悪のパターンですよね。そのため、「売上減少」は違和感があります。メンテナンス事業が、他の事業の売り上げまで下げたということでしょうか？？

　

若干スッキリしませんが、いずれにせよ売上面にも費用面にも問題があり、収益を確保できなかったことはわかりますね。

　

「売上面」については、第３段落に関連する記述がありますね。

しかし、1980 年代半ばに公企業の民営化が進んだ頃から向かい風が吹き始め、健康志向が強まり喫煙者に対して厳しい目が向けられるようになって、徐々にたばこ市場の縮小傾向が進んだ。さらに、受動喫煙問題が社会問題化すると、市場の縮小はますます顕著になった。しかも時を同じくして、葉たばこ生産者の後継者不足や高齢化が急速に進み、葉たばこの耕作面積も減少するようになった。

メンテナンス事業の市場は急速に縮小していることがわかります。

　

「売上確保は難しい」ことが容易に想像できます。

　

「費用面」についても確認してみましょう。第５段落に関連する記述があります。

危機感の中でスタートした新体制が最初に取り組んだのは、長年にわたって問題視されてきた高コスト体質の見直しであった。減価償却も済み、補修用性能部品の保有期間を過ぎている機械の部品であっても客から依頼されれば個別に対応していたために、膨大な数の部品が在庫となって収益を圧迫していたのである。

メンテナンス事業の部品在庫が「収益を圧迫」していたことがわかります。

　

　

A社の「強み」を活用できていたかどうかも確認しましょう。第７段落に関連する記述があります。

こうして社内整備を図る一方で、自社のコアテクノロジーを「農作物の乾燥技術」と明確に位置づけ、それを社員に共有させることによって、葉たばこ乾燥機製造に代わる新規事業開発の体制強化を打ち出した。

　

ここでわかることは、

A社のコアテクノロジー（強み）は　“農作物の乾燥技術”　

ということです。

　

つまり、メンテナンス事業においてはA社の強みである「農作物の乾燥技術」を活かすことができなかったというのが、成功しなった理由として考えられます。

　

ここまでをまとめると、考えられる解答要素は、

• （第３段落より）メンテナンス事業の市場縮小による売上不足？
• （第５段落より）メンテナンス事業の部品在庫が収益を圧迫していた？
• （第７段落より）メンテナンス事業ではA社の強み（コアテクノロジー）を活かせなかった？

といった感じでしょうか。

　

最後に、設問解釈で検討した「A社長がトップにに就任する以前のＡ社だったからメンテ事業は成功しなかった？」について確認していきましょう。

　

気になる記述が第４段落にあります。

新しい事業に取り組むことを、古き良き時代を知っている古参社員たちがそう簡単に受け入れるはずもなかった。

メンテナンス事業も「新しい事業」になりますよね。少なからず「組織内の抵抗」があったものと思われます。

　

また、「組織内の抵抗」については次の記述からもわかります。「第４問の問題文」をご覧ください。

第4問（配点 20 点）
新経営陣が事業領域を明確にした結果、古い営業体質を引きずっていた A 社の営業社員が、新規事業の拡大に積極的に取り組むようになった。その要因として、どのようなことが考えられるか。100 字以内で答えよ。

　

ここからわかることは、

A社長がトップ就任後は、営業社員が新規事業の拡大に積極的に取り組むようになった

ということです。

　

逆にいえば、

A社長がトップ就任前は、新規事業の拡大については積極的ではなかった

ということです。

　

まとめると、

メンテナンス事業は市場縮小により十分な売上の確保が難しく、
また、多くの部品を在庫しておく必要があることから多くの費用がかかり、
さらに、強みである「農作物の乾燥技術」も活かせず、
事業に対して古参社員からの抵抗もあった。

ということです。

　

今回は「最大の」という「シバリ」があることから、要因を一つにまとめる必要があります。（設問解釈を参照）

　

そのため、一言でまとめると、

このような事業を選んでしまったから

となります。

　

　

　

【第２問】

おさらいです。

（第２問の設問解釈をもう一度ご覧になりたい方はコチラ）

　

関連する与件文（第３・４・５）も再掲します。

（第３段落）
　A 社長入社当時の主力事業は、防除機、草刈り機などの農業用機械の一つである葉たばこ乾燥機の製造販売であった。かつて、たばこ産業は厳しい規制に守られた参入障壁の高い業界であった。その上、関連する産業振興団体から多額の補助金が葉たばこ生産業者に支給されていたこともあって、彼らを主要顧客としていた A 社の売上は右肩上がりで、最盛期には現在の数倍を超える売上を上げるまでになった。しかし、1980 年代半ばに公企業の民営化が進んだ頃から向かい風が吹き始め、健康志向が強まり喫煙者に対して厳しい目が向けられるようになって、徐々にたばこ市場の縮小傾向が進んだ。さらに、受動喫煙問題が社会問題化すると、市場の縮小はますます顕著になった。しかも時を同じくして、葉たばこ生産者の後継者不足や高齢化が急速に進み、葉たばこの耕作面積も減少するようになった。こうした中で、A 社の主力事業である葉たばこ乾燥機の売上も落ち込んで、A 社長が営業の前線で活躍する頃には経営の根幹が揺らぎ始めていたといえる。とはいえ、売上も現在の倍以上あった上、一新人社員に過ぎなかった A 社長に際立った切迫感があったわけではなく、存続危機に陥るなどとは考えていなかった。

（第４段落）
　しかし、2000 年を越えるころになって、小さな火種が瞬く間に大きくなり、2000年代半ばには、大きな問題となった。すでに 5 年以上のキャリアを積み経営層の一角となってトップ就任を目前にしていた A 社長にとって、存続問題は現実のものとなっていた。そこで、自らが先頭に立って自社製品のメンテナンスを事業化することに取り組んだ。しかし、それはビジネスとして成り立たず、売上減少と費用増大という二重苦を生み出すことになってしまった。このままでは収益を上げることはもとより、100 名以上の社員を路頭に迷わすことにもなりかねない状況であった。そこで、自社の技術を見直し、農作物や加工食品などの乾燥装置など葉たばこ乾燥機に代わる新製品の開発に着手した。もっとも、その中で成功の部類に入るのは、干椎茸製造用乾燥機ぐらいであったが、この装置の売上が、最盛期の半分以下にまで落ち込んだ葉たばこ乾燥機の売上減少に取って代わる規模になるわけではなかった。その上、新しい事業に取り組むことを、古き良き時代を知っている古参社員たちがそう簡単に受け入れるはずもなかった。そして、二代目社長が会長に勇退し、新体制が発足した。

（第５段落）
　危機感の中でスタートした新体制が最初に取り組んだのは、長年にわたって問題視されてきた高コスト体質の見直しであった。減価償却も済み、補修用性能部品の保有期間を過ぎている機械の部品であっても客から依頼されれば個別に対応していたために、膨大な数の部品が在庫となって収益を圧迫していたのである。また、営業所の業務が基本的に手書きの帳簿で処理され、全社的な計数管理が行われないなど、前近代的な経理体制であることが明らかとなった。そこで、A 社のこれまでの事業や技術力を客観的に見直し、時代にあった企業として再生していくことを目的に、経営コンサルタントに助言を求めながら、経営改革を本格化させたのである。

　

第５段落より、高コスト体質の要因となった「古い営業体質」に関する記述があります。

＜古い営業体質＞
①顧客からの依頼に備え、保有期間超過の部品も在庫する
②営業所業務は基本的に手書き帳簿で処理し、全社的な計数管理も行っていない

　

（第３段落）
こうした中で、A 社の主力事業である葉たばこ乾燥機の売上も落ち込んで、A 社長が営業の前線で活躍する頃には経営の根幹が揺らぎ始めていたといえる。とはいえ、売上も現在の倍以上あった上、一新人社員に過ぎなかった A 社長に際立った切迫感があったわけではなく、存続危機に陥るなどとは考えていなかった。

（第４段落）
その上、新しい事業に取り組むことを、古き良き時代を知っている古参社員たちがそう簡単に受け入れるはずもなかった。

つまり、

過去において成功を体験【⇒古き良き時代】

↓

その成功体験に固執し、切迫感がなく、変化を拒む体質が根付いてしまった
　【⇒新しい事業に取り組むことを簡単に受け入れない】

ということです。

（第３段落）
かつて、たばこ産業は厳しい規制に守られた参入障壁の高い業界であった。その上、関連する産業振興団体から多額の補助金が葉たばこ生産業者に支給されていたこともあって、彼らを主要顧客としていた A 社の売上は右肩上がりで、最盛期には現在の数倍を超える売上を上げるまでになった。

ここからわかることは、

規制に守られたたばこ産業においては、主要顧客を大切に扱ってさえいれば、売り上げが拡大した、ということ！
▶　これがまさに「古き良き時代　＝　過去の成功体験」

ということです。

　

ようやく全体像が見えましたね。まとめると以下のとおりです。

　

【第３問】

おさらいです。

（第３問の設問解釈をもう一度ご覧になりたい方はコチラ）

　

関連する与件文（第８・９）も再掲します。

（第８段落）
　しかしながら、新規事業の拡大は機器の開発・製造だけで成就するわけではなく、新規事業を必要とする市場の開拓はもちろん、販売チャネルの構築も不可欠である。当初、経営コンサルタントの知恵を借りながらA 社が独自で切り開くことのできた市場は、従来からターゲットとしてきたいわば既存市場だけであり、キノコや果物などの農作物の乾燥以外に、何を何のために乾燥させるのか、ターゲット市場を絞ることはできなかった。

（第９段落）
　藁をもつかむ思いで A 社が選択したのは、潜在市場の見えない顧客に用途を問うことであった。自社の乾燥技術や製品を市場に知らせるために自社ホームページ（HP）を立ち上げた。そして、そこにアクセスしてくれた潜在顧客に乾燥したいと思っている「モノ」を送ってもらって、それを乾燥させて返送する「試験乾燥」というサービスを開始した。背水の陣で立ち上げた HP への反応は、1990 年代後半のインターネット黎明期では考えられなかったほど多く、依頼件数は初年度だけで 100 件以上にも上った。生産農家だけでなく、それを取りまとめる団体のほか、乾物を販売している食品会社や、漢方薬メーカー、乾物が特産物である地域など、それまで A 社ではアプローチすることのできなかったさまざまな市場との結びつきもできたのである。もちろん、営業部隊のプレゼンテーションが功を奏したことは否めない事実である。

　

マーカーした部分には、設問文にある「新規事業のアイデア収集目的でHPを作成し、試験乾燥サービスを展開することによって市場を開拓することができた」ことのより詳しい記述ですね。

しかし、今回の問題要求は、その「成功要因」です。

　

（第９段落）
背水の陣で立ち上げた HP への反応は、1990 年代後半のインターネット黎明期では考えられなかったほど多く、依頼件数は初年度だけで 100 件以上にも上った。

（第９段落）
もちろん、営業部隊のプレゼンテーションが功を奏したことは否めない事実である。

つまり、市場開拓に成功した要因として考えられるのは、

• 試験乾燥サービスに対する市場のニーズが非常に高かったこと
• ニーズを有した潜在顧客はHPへアクセスしてくる土壌がすでにあったこと
• A社の強みに関する営業部隊の訴求力が高かったこと

といったところでしょうか。

　

さらに、
設問解釈で検討した「なぜ新規事業のアイデア収集に焦点を当てたのか？」についても検討していきたいと思います。

ここまで与件文を読み進めてきた皆さんならすでにお気づきではないでしょうか？？

そうなんです！

過去において、ロクに市場調査もせずに突っ走った結果、失敗した事例がありましたよね！？

そうです！「第１問のメンテナンス事業の失敗事例」です！

出題者としては、過去の失敗から学んでほしいといった思いがあったのではないでしょうか？？

　

まとめると以下のとおりです。

　

　

【第４問】

おさらいです。

（第４問の設問解釈をもう一度ご覧になりたい方はコチラ）

　

関連する与件文（第７段落）もピックアップして再掲します。

（第７段落）
　こうして社内整備を図る一方で、自社のコアテクノロジーを「農作物の乾燥技術」と明確に位置づけ、それを社員に共有させることによって、葉たばこ乾燥機製造に代わる新規事業開発の体制強化を打ち出した。その結果、 3 年の時を経て、葉たばこ以外のさまざまな農作物を乾燥させる機器の製造と、それを的確に機能させるソフトウエアの開発に成功した。さらに、動力源である灯油の燃費効率を大幅に改善することにも成功し、新規事業の基盤が徐々に固まってきた。

この段落から、「コアテクノロジー」を明確化させたことがわかります。

ということは、「そのコアテクノロジーを軸に事業展開をしていく」ということであり、それはつまり、「事業領域の明確化」とイコールです。

しかし、「営業社員の積極化」に関する記述は見受けられません。

第７段落に書いてあることは
・事業領域の明確化（取組）
・新規事業の基盤が固まってきた（取組による「効果」）
です。

　

ここで少し、「事業領域の明確化」の “効果” について考えてみましょう。

設問解釈で検討したとおり、事業領域明確化の効果は

1. やることが明確になる
2. やることが明確になると、組織としての一体感が醸成される
3. やることが明確になると、『必要なもの』と『不必要なもの』が明らかになる

が一般論として考えられます。

あくまでも一般論ですが、「組織としての一体感」は要因として考えられますね。
※与件文に基づかない一般論のため、解答の優先順位は低いです。

また、「不必要なものが明らかになる」と考えると、これまでどの設問とも紐づいていなかった「第６段落」が急に解答根拠として急浮上してきます。

第６段落を再掲します。確認してみましょう。

（第６段落）
　当然のように、業績悪化の真っただ中にあっても見直されることなく、100 名以上にまで膨らんでしまっていた従業員の削減にも手を付けることになった。定年を目前にした高齢者を対象とした人員削減ではあったが、地元で長年にわたって苦楽を共にしてきた従業員に退職勧告することは、若手経営者にとっても、A 社にとっても、初めての経験であり辛い試練であった。その後の波及効果を考えると、苦渋の決断ではあったが、これを乗り越えたことで従業員の年齢が 10 歳程度も引き下がり、コストカットした部分を成果に応じて支払う賞与に回すことが可能になった。

ここからわかることは、

• 事業領域の明確化により、必要な従業員数が明確になる
• 必要となる従業員数に比べて、現在の従業員数は「過剰」である
• 過剰分は人員整理で解消を図る
• 人員整理の対象となったのは「定年を目前にした高齢者」
• 人員削減により成果に応じた賞与の支給が可能になる

といったところでしょうか。　

「定年を目前にした高齢者」については、以下の記述が関連しております。

（第４段落）抜粋
その上、新しい事業に取り組むことを、古き良き時代を知っている古参社員たちがそう簡単に受け入れるはずもなかった。

つまり、人員削減の対象となったのは、「新規事業に抵抗していた古参社員」であると思われます。

新規事業への抵抗勢力であった古参社員の大半が退職したことで、会社に残った社員が新規事業に取り組みやすくなった、と考えることもできますね。　

また、「成果に応じた賞与の支給が可能」になったという記述は、営業社員の積極化に寄与しますね！

さらに、第６段落の「その後の波及効果を考えると」という記述がとても強調されています。

明らかな強調表現は出題者からのヒントである可能性が高いです。

「地元で長年にわたって苦楽を共にしてきた従業員への退職勧告したことによる波及効果」ということなので、これまで切迫感がなかった従業員にも「危機感」が伝わったのかもしれませんね！

　

まとめると以下のとおりです。

　

解答はこれらを端的にまとめましょう！

　

【第５問】

おさらいです。

（第５問の設問解釈をもう一度ご覧になりたい方はコチラ）

　

関連する与件文（第１０・１１）も再掲します。

　

（第１０段落）
　こうして再生に向けて経営改革に取り組む A 社の組織は、本社内に拠点を置く製造部、開発部、総務部と全国 7 地域を束ねる営業部が機能別に組織されており、営業を主に統括するのが副社長、開発と製造を主に統括するのが専務、そして大所高所からすべての部門に A 社長が目配りをする体制となっている。

（第１１段落）
　しかしながら、これまでリストラなどの経営改革に取り組んできたものの、A 社の組織は、創業当時の機能別組織のままである。そこで、A 社長が経営コンサルタントに助言を求めたところ、現段階での組織再編には賛成できない旨を伝えられた。それを受け、A 社長は熟考の末、今回、組織再編を見送ることとした。

簡単に整理すると、

1. A社は再生に向けて現在も経営改革に取り組んでいる【課題】
2. 現状は機能別組織【現体制】
3. 営業は主に副社長が、開発と製造を主に専務が統括している【現体制】
4. 大所高所からすべての部門を社長が目配りする体制【現体制】
5. 経営コンサルに助言を求めたが現段階での組織再編には賛成できない旨が伝えられる

こんなところでしょうか。

「１」は課題です！

つまり、

経営改革を進める（という課題を解消する）ため、組織再編を見送った（取組）

ということでしょうか。あるいは、

経営改革を進める（という課題を解消する）ためには、機能別組織のままのほうが都合が良かったので組織再編を見送った（取組）

といったところでしょうか。

経営改革を強力に推し進めるためには、権限を分散させるのではなく、権限を経営陣に集中させ、経営陣がしっかりと統制する体制のほうが有利と判断し、機能別組織のままでいることを選択したのかもしれませんね！

　

「２」～「４」については　現状の体制　についての説明です。

副社長や専務、そして社長が現場を管理・統括する体制は本来のあるべき姿ではないと思われます。おそらくA社長もそういったことも踏まえて組織再編を望んでいたのではないでしょうか。

しかし、「５」のとおり、経営コンサルは現段階での組織再編を否定します。

否定したのは、あくまでも　”現段階における” 組織再編です。

「現段階」、つまり、当時のA社の状況はこれまですでに見てきたとおり、「古参社員のリストラ」を行ったところです。

そのことについては、第１１段落前半においても ”繰り返し” 記載されています。

つまり、

古参社員をリストラしたばかりの現在のA社の状況においては、組織再編を行うのは得策ではない。当面の間は現状の機能別組織のままでいるべきだ。

ということでしょうか。

これまでの機能別組織から、どのような組織へ再編したかったのかは明らかになっていませんが、ベテランである古参社員をリストラしたA社にとっては、「管理者」としての人材が不足していると思われます。

そのため、

• 組織再編ではなく、『社員の育成』に力を注ぎ、管理者を育成する。
• 社員教育により、自社のコアテクノロジー（強み）に磨きをかける。

これらを優先すべきといった判断があったのかもしれませんね。

　

　

最後に

２次試験は知識試験ではありません。先ずはそこを正確にしっかりと押さえることが大切です。詳しくはコチラをご覧ください。

　

そして、こちらでは2次試験対策の必読書について詳しく記載しておりますので、あわせてご覧ください。本日の記事もベースとなっているのはコチラの書籍です。

　

本日は以上です。